Private Banking: de kwaliteit van een beleggingsportefeuille (2)

on maart 5, 2015 Datakraken, Financiële dienstverleners with 0 comments

Deel 2. De organisatie mobiliseren

Deze blog is het tweede deel van een drieluik. De opzet van dit drieluik is als volgt:

  1. Van data naar inzicht
  2. De organisatie mobiliseren
  3. Het resultaat verzilveren

 

In het eerste deel laten wij een praktijkvoorbeeld zien bij de beleggingsdivisie van een grote Nederlandse bank. Hier hielp Decisive Facts met het ondersteunen van een nieuwe manier van denken en werken door een innovatieve technische oplossing. Klik hier voor het eerste deel.

Hieronder het tweede deel.

De organisatie in beweging krijgen

De tijd dringt. Er heerst een crisisachtige sfeer binnen de bank. Die laat zich goed beschrijven door de documentaire “de dag dat de euro valt” (http://www.npo.nl/tegenlicht/07-02-2011/VPWON_1151211). Banken komen in de problemen. Klanten zijn boos, bang en teleurgesteld tegelijk. Politici worden gedwongen om snel ingrijpende beslissingen te nemen met aanzienlijke financiële impact voor de belastingbetaler.

Ook binnen Private Bank X is het gevoel dat er snel moet worden gehandeld. Maar snelheid, daar zijn de processen niet op ingericht en medewerkers niet op ingesteld. Die processen zijn ingericht op veel mensen betrekken, besluitvorming over veel schijven, compromissen zoeken, veel praten, grote mate van specialisatie en ruimte voor eigen invulling van taken en verantwoordelijkheden van medewerkers.

Het management ziet echter dat de gebruikelijke tijd hiervoor ontbreekt. Er is actie nodig om op korte termijn de risico’s en problemen te kwantificeren en het schip snel op de juiste koers te krijgen.

De eerste stappen

De eerste stap is het zoeken van een (meewerkend) projectmanager. Iemand die beleggen, ICT en de cultuur binnen Private Bank X snapt. Gevraagd wordt om een memo in te brengen in het MT waarin de contouren van de te volgen route staan.

De projectmanager wordt snel gevonden en die stelt een memo op waarin gevraagd wordt om een stuurgroep op te richten met alle belangrijke disciplines, te weten: toezicht, audit, beleggingsadvies, kantorennet, hoofd beleggingscompetence. Het hoofd beleggingscompetence zal voorzitter van de stuurgroep worden en die legt verantwoording af aan in de MT vergadering. De meetings vinden iedere twee weken plaats en iedereen wordt geacht aanwezig te zijn.

De leden van de stuurgroep moeten de resultaten actief delen met hun achterban en moeten capaciteit beschikbaar stellen van hun afdelingen voor het uitvoeren van het project. Ze selecteren de meest ervaren en pragmatische medewerkers.

Daarnaast verzoekt de projectmanager om budget om tools te mogen ontwikkelen buiten het gebruikelijke voortbrengingsproces van applicaties om. In dat stramien duurt de opstart namelijk al enkele maanden en die tijd is er niet.

Private Banking

De eerste vergaderingen

De projectmanager krijgt toegang tot het data warehouse Beleggen en met de hulp van beleggingsexperts worden moeiteloos slechte portefeuilles naar boven gehaald. Dit gebeurt aan de hand van een aantal criteria. De stuurgroep is snel overtuigd dat de urgentie hoog is en waar de problemen liggen.

Ondertussen is op de afdeling Beleggingscompetence naarstig gewerkt aan een nieuw beleggingskader, waarbij veel aandacht is voor spreiding en risicovolle obligatieproducten. Dit kader wordt in rap tempo opgetuigd. In het Management Team wordt het nieuwe beleggingskader goedgekeurd, wetende dat het kader niet ondersteund kan worden met bestaande systemen. Het aanpassen van de bestaande tools gaat zeker een jaar in beslag nemen.

Belangrijk beslispunt

In de derde vergadering komt de projectmanager met een plan. Als we de kwaliteit willen verhogen, moet kwaliteit meetbaar worden. En bij voorkeur niet alleen per portefeuille, maar ook per beleggingsadviseur, filiaal, de bank als geheel. En ook in de loop van de tijd. Er ontstaat een lacherige sfeer.

Je wilt medewerkers dus een rapportcijfer geven of erger nog: strafpunten. Dat gaat intern nooit worden geaccepteerd en dit gaat leiden tot veel weerstand. “Maar, hoe moeten we anders de kwaliteit verhogen”, werpt de projectmanager tegen? Kan je niet smileys gebruiken, dat staat wat vriendelijker. Op zich wel, maar achter een smiley zit natuurlijk ook gewoon een cijfer.

De stuurgroep verleent goedkeuring om de optie te onderzoeken en de projectmanager krijgt hier slechts vier weken de tijd voor.

De alfa’s tegen de bèta’s

De projectmanager keert terug en gaat met econometristen aan de gang om een meetinstrument te ontwikkelen dat rapportcijfers kan maken. Een leuke uitdaging. Een eerste versie is na een week klaar. Uit het gesprek met de afdeling risicomanagement komt naar voren dat men mordicus tegen de benadering is, omdat het managen van risico’s niet in een tool te vatten zou zijn.

Ze komen terug met een serie voorbeelden waarbij de methodiek duidelijk verkeerde resultaten gaf. Dit is een leuk idee denkt de projectmanager: de alfa’s tegen de bèta’s. We laten de alfa’s bezwaren opwerpen en vervolgens aan de bètakant een slimmer algoritme bedenken.

Na een aantal iteraties blijven alleen de fundamentele bezwaren over. Met de resultaten keert projectmanager terug naar de stuurgroep.

Pilot om de resultaten uit te testen

Er heerst tevredenheid over het resultaat. Tijdens de vergadering worden portefeuilles opgevraagd uit verschillende cijferklassen. Die kloppen behoorlijk goed. Enthousiasme. Tegelijkertijd komt er een nieuwe vraag op: hoe zullen bankfilialen hierop reageren. Wordt dit niet het zoveelste tooltje vanuit het hoofdkantoor waar ze niet op zitten te wachten?


Private Banking

Men besluit tot het volgende. Enkele leden uit de stuurgroep gaan langs bij vier verschillende filialen met kritische managers. De projectmanager doet de presentatie, en zal inhoudelijk worden bijgestaan door leden uit de stuurgroep. Als het tool standhoudt, gaan ze verder.

Tijdens de pilot worden de vestigingsmanager, de lokale auditor en een paar beleggingsadviseurs uitgenodigd. Wat blijkt is dat de vestigingsmanager enthousiast reageert. Eindelijk een beter inzicht in wat er in de private banking activiteiten van mijn beste klanten gebeurt. De beleggingsadviseurs zijn overwegend kritisch, maar 90% blijkt goed te overtuigen. Aan de ronde houden we vier actieve supporters over.

Wat als cruciaal voor een goede implementatie wordt gezien is het benoemen van enkele zeer ervaren experts die adviseurs in kennis en competenties moeten trainen: voeren van klantgesprekken, begrip van het nieuwe beleggingskader en dergelijke.

Opschalen

Vanuit verwachte en onverwachte hoek bieden zich plotseling veel mensen aan. Er ontstaat een zekere strijd welke afdeling de uitrol het beste kan doen. En hoe deze beweging moet worden ingebed in andere bewegingen die de bank wil maken. Besloten wordt om in 4 landelijke sessies honderden managers, beleggingsadviseurs en auditors uit te nodigen. Enthousiasme alom.

Terug naar ICT

De data worden volledig gegenereerd vanuit de business. Managers binnen ICT voelen zich buiten spel gezet. Dat geldt ook voor sommige afdelingen binnen de business die buiten spel gezet zijn. Met enige tegenzin wil men wel aan tafel komen en helpen om het product te vervolmaken, maar dan wel onder bepaalde voorwaarden. De voorwaarde is dat de business zich niet meer mag bemoeien met het hoe, alleen maar met het wat…

 

Volgende week volgt deel twee van dit drieluik, met als onderwerp Private Banking: de kwaliteit van een beleggingsportefeuille (3).

Add comment

CAPTCHA * Time limit is exhausted. Please reload CAPTCHA.

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.

Decisive Facts